文章目录
  1. 1.金宝博备用网- 序言
  2. 2. 什么是光环效应
  3. 3. 《追求卓越》
  4. 4. 《基业长青》
  5. 5. 优秀业绩的关健
  6. 6. 不能执行的战略不是好战略
  7. 7. 小结

序言

最近看了一本老书:《光环效应》,对于商业公司的成功之道,稍微多了一些信息。

为什么说只是 “稍微多了一些信息” 呢?这是因为《光环效应》大部分内容是反驳商学院或者顶尖咨询机构的一些商业成功总结,包括《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》书中的观点。

在反驳完这些书中的观点后,《光环效应》也用少量篇幅介绍了他认为的商业成功的关键,但是由于其观点是整个将商业成功的原因解释为 “一定风险下的概率事件”,使得这个观点既无法证真,也很难证伪。

本书被《思考快与慢》引用,也被一些商学院当做 MBA 教程,我最大的收获就是本书反复强调的 “光环效应”,下面分享总结给大家。

什么是光环效应

所谓光环效应,就是人们在评价一个人的时候,倾向于认为厉害的人各方面都厉害,差的人各方面都差。

这个现象最早是在第一次世界大战期间,被美国心理学家爱德华·桑代克(Edward Thorndike)发现的。一次调研中,他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给士兵打分。结果让他大吃一惊,在军官的眼中,相貌堂堂的士兵被认为射击百发百中,内务优良,多才多艺。桑代克把这个现象称为 “光环效应”。

但是,显然这种判断是不太科学的。爱德华认为这是人类心理上创造并保持一幅连贯图景的方式,并借此降低认知失调。

《追求卓越》

1977 年,著名的咨询公司麦肯锡开展了一项组织结构方面的研究。他们的问题非常宏大:为什么有的公司比别的公司更成功?

然后麦肯锡研究了美国的 43 家优秀的公司,最后得出了成功公司的 8 条属性:

  • 崇尚行动
  • 贴近顾客
  • 自主创新
  • 以人助产
  • 价值驱动
  • 不离本行
  • 精兵简政
  • 宽严并济

作为强调定量分析的麦肯锡,声称收集了海量数据。详细的报表让人以为这些分析都是基于客观数据做出的。

但是,最终作者发现这些所谓的成功公司经不起市场的考验。在《追求卓越》出版后的 1980 ~ 1984 年,作者分析了这 43 家公司的业绩,发现有 23 家的增长不及标普 500,很显然这些优秀公司并不是一直优秀着。

作者认为,造成这种分析错误的原因是:

  • 光环效应。他们收集到的大多数数据受当时环境的影响,都是正面的。
  • 没有对比。他们并没有对照成功公司和失败公司经营上的差异。

美国的文化还比较开放,在 2001 年《追求卓越》的作者彼得斯承认:定量的数据分析是在已得出结论之后才进行的。算是彻底承认了这本书中观点是不客观的。

《基业长青》

《基业长青》是另一个类似于《追求卓越》的故事。《基业长青》的作者还是来自麦肯锡,另一个联合作者来自斯坦福商学院。

《基业长青》吸取了前者失败的教训,首先他们进行了对照分析,不止分析成功的公司,还分析失败的公司。最终该书在 1994 年出版。书中总结出来的成功公司的原则看起来也很合理:

  • 用坚实的核心理念指导公司的行为和决策
  • 建设浓郁的企业文化
  • 设立能激励员工奋发向上、超越自我的目标
  • 帮助员工由内而外的进步发展
  • 培养勇于尝试和冒险的精神
  • 力争卓越

你看这些都非常符合常识,都是关于员工、价值观、文化的观点。《基业长青》在当时畅销了 18 个月。

但是,接下来的发展类似,随后的 1991 ~ 2000 年 10 年间,被《基业长青》称道的 18 家优秀公司,只有 6 家能和标普 500 指数持平。有意思的是,作为对照组,却有 6 家超过了标普 500。原本优秀的公司变得不优秀了,不优秀的公司反倒优秀了。

作者引用经济学家熊彼特在《资本主义、社会主义与民主》中的观点,认为竞争的存在,就是会使得某个公司不可能持续辉煌。原因是:在自由市场中,竞争对手照搬辉煌公司的制胜方式,新公司进入市场,咨询公司让最优行为遍地开花,员工又在公司间自由流动,这些被经济学家称为” 模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用 “,使辉煌的业绩表现出衰退。

本书后面还举了两个类似的研究报告《4+2:什么对企业真正有效》和《从优秀到卓越》,但是现象都很相似:书中宣称的成功公司,并没有一直成功下去,书中的理论并没有经受过时间的检验。

优秀业绩的关健

《光环效应》在书的最后,提出了自己的观点,他认为推动企业业绩发展的只有两个因素:战略和执行。

战略的核心其实是一种差异化竞争,所以独树一帜,产生有效竞争最重要。

执行就是贯彻做出的选择,调动资源来实现战略。

作者认为,那些产品品质、用户服务、培养人才这些不是不重要,而是这些仅仅是日常管理的基本工作,通常只是执行的一个环节。因为基本上每个公司都会注重这些,并不能构成有效的竞争。

然后,书中强调了风险因素,也就是我们常说的运气:

  • 市场的反映总有不确定性。
  • 竞争对手有不确定性。竞争对手的行动会影响战略的结果。竞争双方都要预测对方,这使得对方的出牌会影响你打牌的效果。你出剪刀,对方得出石头,你才算赢。
  • 技术有不确定性。特别是我们所处的互联网行业,变化日新月异。腾讯如果不是因为抓住了微信,社交这个领域就被颠覆了。
  • 内部不确定性。公司内部繁杂而微妙的关系,使得公司无法预测采取某一系列行为之后会出现怎样的结果。

所以《光环效应》最后把有效的战略看作是一种概率上的择优,即做一个有较大胜算的选择,但是结果是不是胜利,其实不确定。

不能执行的战略不是好战略

我们常听到的一句话是:战略没问题,但是执行出错了。本书作者认为不能什么事情都怪执行出问题。

首先我们需要具象化执行,不能泛泛地谈更快,更好。而应该更细化执行的要点,比如提升订单合格率。让所有人知道执行的关键点。

然后,我们需要避免光环效应,把成功的公司归结为执行好,把失败的公司归结为执行差。因为这是最最省力,不费脑子的结论。如果不小心,就会变成借口,让我们失去获得真相的机会。

小结

  • 从历史看,很多讲解企业成功之道的书都有鸡汤的嫌疑。
  • 《光环效应》认为:战略和执行是企业成功的关键。
  • 战略具有风险和不确定性,具体来自对市场、竞争对手、技术以及企业内部的不确定。
  • 不要轻易把企业失败归为执行出错。
  • 运气很重要,非常重要。